Основные этапы управления дебиторской задолженностью. Этапы управления дебиторской задолженностью предприятия
Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключается в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной инкассации.
Основные этапы формирования политики управления дебиторской задолженностью предприятия:
1. Анализ дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде
1). Оценивается уровень дебиторской задолженности и его динамика в предшествующем периоде на основе определения коэффициента отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность (КОА дз)
КОА дз = ДЗ/ОА
ДЗ – общая сумма дебиторской задолженности предприятия (сумма задолженности отдельно по товарному и потребительскому кредиту)
ОА – общая сумма оборотных активов предприятия
2). Определяется:
а). средний период инкассации дебиторской задолженности
ПИ дз = ДЗср/Оо
ДЗср – средний остаток дебиторской задолженности предприятия
Оо – сумма однодневного оборота по реализации продукции
б). количество оборотов дебиторской задолженности
КОдз = ОР/ДЗср
ОР – общая сумма оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде
Данный коэффициент характеризует скорость обращения инвестированных в дебиторскую задолженность средств в течение определенного периода.
3). Оценивается состав дебиторской задолженности предприятия по отдельным ее возрастным группам
4). Рассматривается состав просроченной дебиторской задолженности.
Для этого используются 2 показателя:
а). коэффициент просроченной дебиторской задолженности
КПдз = ДЗпр/ДЗ
ДЗпр – сумма дебиторской задолженности, неоплаченной в предусмотренные сроки.
б). средний возраст просроченной дебиторской задолженности
ВПдз = ДЗпр-ср/Оо
ДЗпр-ср – средний остаток дебиторской задолженности, неоплаченной в срок
5). Определяют 2 коэффициента:
а). сумма эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность
Эдз = Пдз – ТЗдз –ФПдз
Пдз – дополнительная прибыль предприятия, полученная от увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита.
ТЗдз – текущие затраты предприятия, связанные с организацией кредитования покупателей и инкассацией долга
ФПдз – сумма прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями
б). коэффициент эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность
КЭдз = Эдз/ ДЗрп-ср
ДЗрп-ср – средний остаток дебиторской задолженности по расчетам с покупателями
2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции.
На данном этапе решатся:
1. в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит? (товарный или потребительский кредит)
2. какой тип кредитной политики следует избрать предприятию? (консервативный, умеренный, агрессивный)
Товарный кредит представляет собой форму оптовой реализации продукции ее продавцом на условиях отсрочки платежа, если такая отсрочка превышает обычные сроки банковских расчетов и предоставляется оптовым покупателям продукции на срок 1 – 6 месяцев.
Потребительский кредит представляет собой форму розничной реализации товаров покупателям с отсрочкой платежа. Он предоставляется обычно на срок от 6 мес. до 2 лет.
Консервативный тип кредитной политики предприятия направлен на минимизацию кредитного риска, т.е. на:
1. существенное сокращение круга покупателей в кредит за счет групп повышенного риска
2. минимизацию срока предоставления кредита и его размера
3. ужесточение условий предоставления кредита и повышение его стоимости
4. использование жестких процедур инкассации дебиторской задолженности
Умеренный тип кредитной политики характеризует типичные условия ее осуществления в соответствие с принятой коммерческой и финансовой практикой, и ориентируется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа.
Агрессивный тип кредитной политики направлен на максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска, который сопровождает эти операции.
3. Определение возможной суммы финансовых средств, инвестированных в дебиторскую задолженность
ОРк – планируемый объем реализации продукции в кредит
Ксц – коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью
ППКср – средний период предоставления покупателям кредита в днях
ПРср – средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту в днях
4. Формирование системы кредитных условий
1). Срок предоставления кредита (кредитный период)
2). Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит)
3). Стоимость предоставления кредита (система ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретаемую продукцию). Такая ценовая скидка характеризует норму процентной ставки за предоставляемый кредит – ПСк
ЦСн – ценовая скидка, предоставляемая покупателю при осуществлении немедленного расчета за приобретаемую продукцию, %
СПк – кредитный период в днях
4). Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателем (пени, штрафы, неустойки).
5. Формирование стандартов оценки покупателей
Включает следующие основные элементы:
1. определение системы характеристик для оценки кредитоспособности отдельных групп покупателей.
2. формирование и экспертизу информационной базы данных для проведения этой оценки
3. выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей
4. группировка покупателей продукции по уровню кредитоспособности
5. дифференциация кредитных условий в соответствие с уровнем кредитоспособности покупателей
6. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.
В составе этой процедуры должны быть предусмотрены:
1. сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о сроках платежа
2. возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту
3. условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов
7. Обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.
Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности являются:
1. Факторинг.
Представляет собой финансовую операцию, заключающуюся в уступке предприятием-продавцом права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию в пользу банка или специализированной компании- «фактор-компании», которая принимает на себя все кредитные риски по инкассации долга.
2. Учет векселей, выданных покупателями продукции
Представляет собой финансовую операцию по их продаже банку по определенной дисконтной цене, устанавливаемой в зависимости от их номинала, срока погашения и учетной вексельной ставки.
3. Форфейтинг.
Представляет собой финансовую операцию по рефинансированию дебиторской задолженности по экспортному товарному кредиту путем передачи переводного векселя в пользу банка (факторинговой компании) с уплатой ему комиссионного вознаграждения.
8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.
Критерием оптимальности разработанной и осуществляемой кредитной политики любого типа и по любой форме предоставления кредита выступают следующее условие:
ДЗо >> ОПдр >= ОЗдз + ПСдз
ДЗо – оптимальный размер дебиторской задолженности предприятия при нормальном его финансовом состоянии
ОПдр – дополнительная операционная прибыль, получаемая предприятием от увеличения продажи продукции в кредит
ОЗдз – дополнительные операционные затраты по обслуживанию дебиторской задолженности
ПСдз – размер потерь средств, инвестированных в дебиторскую задолженность из-за неплатежеспособности покупателей
Дебиторская задолженность возникает из-за разрыва между сделкой купли-продажи товаров и их оплатой. По сути дебиторка – это вид финансовых вложений одной компании в другую. Поэтому эффективное управление дебиторкой подразумевает сохранение этого актива в допустимых объемах.
Из этой статьи вы узнаете :
Что важно знать для эффективного управления дебиторской задолженностью предприятия
Дебиторская задолженность – следствие разрыва между сделкой купли-продажи товаров и оплатой (здесь и далее под товарами подразумеваются как сами товары, так и работы и услуги). И хотя во всех случаях средства передаются на условиях платности и возвратности, дебиторка имеет специфику:
- средства могут возвращаться товарами («закрытие» авансов);
- управление дебиторкой способствует росту продаж;
- дебиторка может формировать дополнительный дисконтный доход и повышать эффективность закупок;
- как и все займы, дебиторка подвержена рискам невозврата, а также инфляционных и иных потерь.
Скачайте полезные документы:
Виды дебиторки
Прежде чем говорить о том, как повысить эффективность управления дебиторской задолженности организации, разберемся в том, какой она бывает. Дебиторку разделяют по контрагентам – покупатели и заказчики, поставщики, бюджет (см. рис. 1).
Рисунок 1
Коммерческой считается дебиторка, связанная с основной деятельностью предприятия. Такой вид дебиторки состоит из основных элементов:
- предоплаты и авансы поставщикам (кредитование закупок сырья, материалов, комплектующих и т.п.);
- отсрочки оплаты (товарные кредиты) покупателям по отгруженной продукции;
- переплаты по коммерческим закупкам (суммы излишне перечисленных средств).
Некоммерческая (административно-хозяйственная) связана с расходами на обеспечение работы компании.
В обоих случаях в зависимости от причины возникновения дебиторка может быть двух типов:
- документарной – когда расходы не закрыты первичными документами. Это существенно искажает отчетность и вынуждает компанию переплачивать налоги, а в ряде случаев скрывать мошенничество и хищения;
- денежной – возникает вследствие неполучения денег или авансированных ими товаров и является формой временного отвлечения оборотных средств, наиболее неприятные из последствий кроются в платности денег, упущенной выгоде и свойстве такого актива не всегда своевременно и в полном объеме превращаться в суммы на счетах или в материальные ценности на складах.
Существует и промежуточный вид дебиторской задолженности – это «спорная» дебиторка (чаще в составе некоммерческих расходов), которая со временем должна быть отнесена к одной из основных категорий (см. схему 2).
Рисунок 2
Этапы жизни дебиторки
Для управления дебиторской задолженностью организации важно понимать циклы эволюции дебиторки, они проиллюстрированы на рисунке 3 и связан со следующими ключевыми событиями:
- точка А – дата фактической передачи ценностей контрагенту;
- точка В – дата оприходования на баланс;
- точка С – дата погашения, указанная в договоре;
- точка D – дата перевода в категорию «просроченная»;
- точка Е – дата перевода в категорию «безнадежная»;
- точка F – момент списания с баланса.
Рисунок 3 . Цикл жизни
Рассмотрим их подробнее.
Этап 1. Виртуальная
Период от B до C. На этом этапе предполагается корректное формирование первичных документов и их ввод в системы учета контрагентов для недопущения необоснованных задержек с формализацией сделки и ее параметров.
Пример
В моей практике группа компаний пользовалась тем, что в договорах отсрочка исчислялась с момента оформления первичных документов. Сознательно затягивая процесс, неоднократно заставляя переделывать и пересылать документы, предприятие фактически получало дополнительную отсрочку, в ряде случаев превышающую зафиксированную в договорах. Иногда такой подход добавлял к официальным срокам и 90, и 120, и более дней.
Отсутствие надлежаще оформленной первичной документации затрудняет и своевременное решение проблем с недостачами и излишками в поставках, а при чрезмерном затягивании проблемы ставит под сомнение сам факт передачи ценностей (особенно при быстрой ротации персонала, чрезмерной дотошности юристов и наличии злого умысла у одной из сторон). В ряде случаев такие ошибки, неточности или неправомочность подписей могут привести к признанию сделки недействительной. Вот почему на данном этапе внимание должно уделяться поиску путей сокращения среднего промежутка времени между фактической передачей товарно-материальных ценностей и выпиской счета-фактуры покупателю. В случае с денежным авансированием данный период определяется сроками зачисления средств получателю. Иными словами, нужно не допускать разночтений в определении сроков, если списание со счета покупателя и зачисление на счет поставщика происходит не день в день.
Этап 2. Текущая
Период от точки C до точки D. Дебиторка на данном этапе:
- по объему формируется учтенными в системе первичными документами;
- по срокам сохраняется до наступления даты погашения (под погашением понимается как получение денежных средств по предоставленным отсрочкам, так и получение товаров в счет осуществленного авансирования. – Прим. авт.);
- по качеству считается нормальной (рабочей) и может быть наиболее эффективно рефинансирована через переуступку.
Следует заметить, что даже у текущей задолженности вероятность своевременного погашения обратно пропорциональна продолжительности периода, на который она предоставлена. Причина проста: соглашаясь на отсрочку платежа или авансируя поставку на месяц и менее, можно спрогнозировать положение партнера точнее, нежели когда речь идет о сроке в полгода и более. С увеличением срока возможно появление неизвестных прежде факторов (в частности, внешних экономических условий), способных привести к частичному или полному неплатежу.
Этап 3. Проблемная
Период от точки D до точки E. Задолженность на данном этапе:
- по объему формируется из задолженностей, пропустивших дату погашения (сюда попадает и реструктурированная задолженность до своего полного погашения, а в случае первого же нарушения нового графика переходя в категорию просроченной дебиторки);
- по срокам сохраняется до признания ее просроченной (каждый новый день геометрически уменьшает шансы на инкассацию проблемного долгп, то есть она быстро «стареет»);
- по объему увеличивается ввиду наложения на контрагента штрафных санкций.
Часть такого долга может быть погашена быстро, если он оказался проблемным по двум легко устранимым причинам:
- человеческий фактор – невнимательность или недисциплинированность менеджеров партнера, потеря документов, отсутствие принимающих решения руководителей и т.д.;
- временные технические проблемы у контрагента – чрезвычайное происшествие в офисе, задержка зачисления средств банком и т.д.
На практике такие ситуации нередки при работе с небольшими предприятиями с плохо проработанными бизнес-процессами, когда проблема может устраниться после одного телефонного напоминания. Иные причины неплатежа усложняют оперативное закрытие вопроса.
Продолжительность «проблемного» периода зависит от многих факторов, включая жесткость кредитной политики предприятия и обычаи делового оборота в отрасли. Но по общему правилу он не может быть менее срока добровольного урегулирования проблемы (в пределах недели) и не должен превышать квартал либо, если договор подразумевает регулярные платежи, неоплату третьей суммы по графику.
Именно в «проблемный» период оперативность вмешательства финансового директора в ситуацию при прочих равных условиях предоставляет больше шансов на погашение долга. Даже если дебиторка является следствием объективных причин – внезапного ухудшения финансового положения партнера или наличия злого умысла (мошенничества), – возможность «надавить» в рамках разумного и получить хотя бы часть платежа сохраняется, если инициатива не упущена.
Этап 4. Просроченная
Период от точки E до точки F. На этот этап переходит вся дебиторка, не погашенная или не реструктуризированная в статусе проблемной. К работе обязательно привлекаются юристы и служба безопасности.
Группа 2. Показатели ликвидности
Ликвидность отражает скорость погашения долгов без существенной потери в стоимости и влияет на платежеспособность и финансовую устойчивость фирмы. Ликвидной может быть признана задолженность:
- краткосрочная (с быстрым оборотом);
- погашаемая своевременно (по графику или быстрее);
- при необходимости способная быть рефинансированной (например, с помощью факторинга ) без существенных расходов.
Оценка условий рефинансирования долгов позволяет определить скорость и дополнительные издержки по их погашению с помощью следующих основных инструментов:
- факторинга и форфейтинга (продаж долга банкам и специализированным организациям) с учетом того, что такая переуступка долгов дополнительно снижает расходы на административное обслуживание долга ввиду выбытия части функционала;
- оформления векселя или иных краткосрочных ценных бумаг с последующим выпуском их во вторичный оборот с учетом того, что это упрощает перепродажу долга, а авалирование векселя генеральным директором является дополнительным мотиватором своевременного перечисления средств и барьером для раздачи менеджерами партнера заранее невыполнимых обязательств;
- взаимозачета встречных обязательств (в том числе многостороннего);
- бартера (безденежной формы погашения).
Рассмотрим основные показатели, с помощью которых можно оценить ликвидность.
1. Оборачиваемость задолженности характеризует уровень ее естественного погашения в рамках финансового цикла. Определяется показатель по формуле
Оборачиваемость = (Средняя дебиторвка в периоде × Количество дней в периоде) : Выручка за период
Период оборота (collection period) – среднее число дней, требуемое для взыскания. Чем он меньше, тем выше ликвидность оборотных средств, тем при прочих равных условиях быстрее увеличиваются другие активы компании, эффективнее используется кредиторка и снижается себестоимость товаров (с увеличением оборотов сокращается доля постоянных расходов, относимая на себестоимость в данном периоде). Рост показателя может говорить о трудностях с инкассацией задолженности, в том числе из-за ухудшения ее качества, а также об увеличении операционного цикла и снижении общей рентабельности компании. Динамику оборачиваемости дебиторки целесообразно соотносить с динамикой оборачиваемости фондирующих ее пассивов, а также с бюджетными нормативами.
Наглядно сравнить оборот дебиторки и кредиторки может показатель доли периода их оборота в общей продолжительности операционного и финансового циклов (рис. 4).
Рисунок 4
Если оборот дебиторки существенно превышает производственный цикл, то возможно предприятие больше зарабатывает на кредитовании (отсрочках), чем на производстве. Когда финансовые услуги не являются ключевой компетенцией компании, эта ситуация вызывает вопросы.
2. Коэффициент инкассации особенно полезен для анализа поэтапного погашения задолженности (например, если договором предусмотрена трехмесячная рассрочка по схеме 50%/30%/20%). Формула расчета показателя следующая:
Коэффициент инкассации = (Поступление в погашение дебиторки периода × 100) : Объем реализации в этот период
Фактическое значение коэффициента надо сравнивать с плановым, а также проводить раздельный анализ по контрагентам и сделкам.
3. Показатели риска характеризуют вероятность потенциальных потерь долга или его части. Основных рисков четыре:
- Кредитный – связан с неисполнением или неполным исполнением обязательств контрагентом.
- Инфляционный – возникает ввиду продолжительности существования задолженности на балансе в виде отсрочек платежа.
- Валютный – в случае внешнеэкономической деятельности.
- Юридический – обусловливает потери вследствие непризнания долга по формальным причинам.
В то время как отсрочки покупателям увеличивают эти риски, долг в виде предоплат поставщикам, наоборот, их снижает.
Специфика отрасли контрагента или сделки может накладывать дополнительные риски, способные по своей величине превзойти размер потенциальных потерь от «стандартных» рисков, перечисленных выше.
При прочих равных кредитный риск является наиболее важным показателем для контроля. Его основная угроза связана с тем, что контрагент оценивается на основании неполных и не всегда надежных данных (например, на базе собственной статистики платежей, субъективного впечатления менеджеров, репутации на рынке или, что гораздо реже, на основе бухгалтерских отчетов за прошлые периоды). Помимо неполноты (иногда и недостоверности), указанная информация к моменту анализа может оказаться устаревшей или нерелевантной. К тому же даже крупные и финансово устойчивые компании нередко сознательно позволяют себе значительные просрочки небольшим контрагентам, понимая, что иначе их поставщика ждет разрыв отношений и потеря даже таких нестабильных доходов. В зоне риска оказываются партнеры крупных розничных сетей, монополистов и в ряде случаев государственных структур. Существует и положительный эффект от «личных отношений», который иногда позволяет сохранять уверенность в платежах даже при существенных проблемах у конкурирующих компаний.
Оптимальным подходом является экспертная оценка кредитного риска с учетом внутренней статистики и корректировок по результатам анализа доступной информации.
Пример
По данным таблицы 1 видно, что два крупных и самых ненадежных контрагента генерируют треть продаж и почти две трети потенциальных убытков, а предприятие в соответствии с оценками экспертов планирует недополучить до 14 процентов от продаж, что сопоставимо с выручкой по группам партнеров «Новые» и «ВЭД». Указанные риски, выраженные в прогнозах потерь, должны быть учтены (компенсированы) в ценовой политике.
Таблица 1. Пример анализа уровня рисков
Группа (партнер) |
Задолженность, руб. |
Прогноз потерь, руб. |
Прогноз погашения, руб. |
|
Группа «Надежные» |
||||
Группа «Новые» |
||||
Группа «ВЭД» |
||||
ОАО «Роза» |
||||
ООО «Гвоздика» |
||||
Отдельные возможности предоставляет страхование от невыплат, хотя нераспространенность инструмента на отечественном рынке делает его достаточно дорогим и не всегда эффективным, особенно с учетом необходимости соблюдения требований страховых компаний. Тем не менее эффективное страхование способно значительно сократить объем задач по управлению просроченной дебиторкой и минимизировать потенциальные потери, включая расходы на излишнее администрирование и непродуктивное взыскание.
4. Показатели доходности помогают оценивать способность долгов зарабатывать доход, превышающий стоимость их фондирования. Отсрочка покупателям или авансирование поставщиков имеют свою стоимость. Если кредитор предоставляет ресурсы бесплатно, он недополучает прибыль от их альтернативного размещения и теряет их часть ввиду инфляции и небесплатности фондирующих пассивов.
На практике стоимость пассивов может определяться на основе следующих показателей:
- средневзвешенной стоимости капитала (weight averаge cost of capital – WACC);
- фактической стоимости кредитов на пополнение оборотных средств;
- фактической стоимости услуг по факторингу (форфейтингу);
- требуемой нормой на возврат капитала и т.д.
Логика проста: если WACC составляет 18 процентов годовых, то при отсрочке платежа на 30 дней надо включить в цену компенсацию минимум 1,5 процента (18% : 365 дн. 30 дн.) от стоимости отгрузки. Нужно учесть компенсацию риска невозврата и повышающий коэффициент, мотивирующий контрагента искать иные формы финансирования. Так оценивается и эффективность авансирования поставщика в обмен на скидку.
Пример
Компания привлекла кредит по ставке 18 процентов годовых. Ее контрагент готов снизить цену на 15 процентов в случае квартальной предоплаты. Такая сделка будет экономически эффективной, поскольку стоимость фондирования в 3,3 раза меньше дополнительной выгоды.
Окончательное решение следует принимать после оценки рисков непоставки при условии соблюдения лимитов на поставщика.
Пример
Продолжительность производственного цикла – 14 дней, оборота кредиторки – 10 дней, оборота дебиторки – 60 дней, наценка на товар – 10 процентов (для удобства в себестоимость не включаем процентные расходы), WACC – 18 процентов. Финансовый цикл длится 64 дня (60 + 14 – 10), а реальная наценка снижается на 3,2 процента (18% : 365 дн. 64 дн.) до 6,8 процента. Если рассчитать реальную ставку кредитования покупателей с учетом премий за риск, «производственная доля» в наценке будет еще меньше. При стоимости кредита в 30,4 процента годовых наценка распределится поровну: 5 процентов компания заработает на отсрочке, столько же составит ее реальный маржинальный доход.
На этом этапе финансовая служба может поучаствовать в повышении рентабельности бизнеса. Например, если учесть в цене стоимость факторинга с дополнительной прибылью, а потом продать задолженность фактору без права регресса, на ней можно заработать.
Пример
Компания привлекла финансирование у факторинговой компании на срок 60 дней по ставке 30 процентов годовых. А затем включила в стоимость покупателю дополнительную наценку в размере 10 процентов за отсрочку на 60 дней и уступила задолженность фактору. В результате компания заработала половину из дополнительной наценки без повышения риска.
Особенно интересны такие «приемы» для менеджеров, чья мотивация привязана к показателю EBITDA, а не чистой прибыли: даже будучи равным, процентный расход не уменьшает заложенный в наценку дополнительный доход за продажу с отсрочкой. Но если закупка производится в валюте, а продажа – в рублях, отсрочка создает валютные риски.
Эффективный анализ доходности дебиторки должен привести к тому, что расходы на ее фондирование и сопровождение с резервами на невыполнение обязательств и премией за риск должны быть рассчитаны и предъявлены коммерческой службе для перевыставления на покупателей с учетом потенциальных проблем, связанных со снижением ценовой конкурентоспособности операций.
Что включить в регламент контроля дебиторки
Что включить в регламент контроля смотрите на видео.
Система управления коммерческой дебиторской задолженностью
Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100-процентной предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку. В рамках управления коммерческой дебиторской задолженностью важно продумать комплекс мер, который позволит эффективно контролировать ее показатели и не допускать чрезмерных издержек на сопровождение ее оборота. Чем меньше размеры, больше количество и хуже качество дебиторов, тем при прочих равных условиях сложнее и дороже обслуживание задолженности. Чем надежнее выстроены барьеры для возникновения мошеннических и заранее неблагополучных долгов с одновременным упрощением условий работы с качественными проверенными партнерами, тем дешевле и эффективнее оказывается управление.
Эффективная система управления дебиторской задолженностью – это система, которая решает следующие задачи:
- формализовывать и актуализировать эффективную торговую и закупочную политику, позволяющую увеличить доходность бизнеса при сохранении приемлемых рисков;
- поддерживать сбалансированность задолженности и фондирующих ее пассивов;
- определять приоритеты в вопросах объемов и ассортимента производства;
- формировать и своевременно актуализировать прогнозы поступления денежных средств;
- снижать затраты на сопровождение закупок и продаж.
Этапы решения этих задач приведены на рисунке 5. Далее рассмотрим подробно каждый этап.
Рисунок 5 . Цикл управления коммерческой дебиторской задолженностью
Этап 1. Определение правил игры
Данный этап включает несколько последовательных шагов.
Шаг 1. Составление регламентов. Регламенты нужно сформировать в отношении:
- коммерческого кредитования продаж (предоставления отсрочек различным группам покупателей по видам товаров);
- коммерческого авансирования закупок (осуществления предоплат различным группам поставщиков предприятия по видам закупок).
Ранняя оплата почти всегда подразумевает предоставление скидки, поэтому закупщики заинтересованы покупать по предоплате, а продавцы – отгружать в долг. Даже несопоставимость стоимости такого финансирования контрагентов с ценой привлекаемых кредитов не является весомым аргументом: банковские проценты не учитываются в EBITDA, и замотивированные на такой показатель менеджеры будут сопротивляться до последнего.
Шаг 2. Персонализация ответственности за исполнение регламентов. Цель этого этапа – закрепить за каждым контрагентом конкретного менеджера, а за каждым процессом – ответственного представителя подразделения. Под менеджером в данном случае понимается менеджер отдела продаж или отдела закупок (ОП/ОЗ), под подразделениями – финансовый департамент (ФД), коммерческий департамент (КД), юридическая служба (ЮС) и служба безопасности (СБ). Бухгалтерия считается входящей в состав ФД.
На практике встречается такое распределение ответственности, когда за продажи и взыскание долгов отвечают разные департаменты, имеющие противоречащие друг другу цели.
Пример
Менеджер по продажам мотивирован на максимизацию продаж, а финансовый менеджер – на минимизацию уровня задолженности, что способствует обоснованному недовольству со стороны клиентов и конфликту коммерческого департамента с финансовым.
Распределение ответственности за реализацию отдельных процедур между подразделениями нужно определить заранее (пример приведен в табл. 2). Успешность распределения можно оценить по двум признакам:
- отсутствие «белых пятен» в регламентах (неописанных или не определенных однозначно процессов);
- недопущение конфликта интересов (регламентирование, исполнение и контроль должны быть разъединены).
Таблица 2. Распределение ответственности за реализацию регламента управления дебиторкой
Этап управления | Действие | Ответственный |
Предварительный | Сбор и предоставление информации о контрагенте для анализа | Менеджер ОП (ОЗ) |
Анализ предоставленной информации, сбор и анализ дополнительных данных | Представители ЮС, ФД и СБ | |
Формирование условий работы с контрагентом |
Рабочая группа КД, ФД и СБ | |
Появление виртуальной дебиторки | Контроль документооборота и обеспечение формализации задолженности | Менеджер ОП (ОЗ) |
Появление текущей дебиторки | Напоминание об оплате | Менеджер ОП (ОЗ) |
Представитель ФД | ||
Появление проблемной дебиторки | Блокирование оплат (поставок), информирование заинтересованных сторон, поиск решений |
Менеджер ОП (ОЗ) |
Направление претензионных писем | Представитель ЮС | |
Поиск возможностей рефинансирования | Представитель ФД | |
Появление просроченной дебиторки | Остановка оплат (поставок), поиск решений | Менеджер ОП (ОЗ) и руководитель КД |
Проведение сверок, начисление штрафов, проработка возможностей продажи задолженности | Представители ФД и КД | |
Предарбитражное уведомление партнера |
Представитель ЮС | |
Проверка соблюдения регламента менеджерами ОП (ОЗ), поиск возможностей ускорения процесса | Представитель СБ | |
Появление безнадежной дебиторки | Подача иска в суд | Представитель ЮС и СБ |
Поиск возможностей продажи (списания долга) |
Представители ФД | |
Отработка допущенных ошибок | Рабочая группа КД, ФД, ЮС и СБ |
Шаг 3. Определение ответственности за нарушение регламентов. Здесь следует выделить:
- внутренние меры – ответственность сотрудников компании за несоблюдение процедур;
- внешние меры – штрафные санкции контрагентам за неисполнение условий договоров.
Шаг 4. Мотивация на соблюдение регламентов. Как показывает практика, использование только штрафных санкций не всегда приводит к уменьшению просрочек и даже способно демотивировать сотрудников и контрагентов. Поэтому одновременно с мерами ответственности важно продумать и способы мотивации. На практике применяют следующие эффективные решения:
- часть вознаграждения сотрудников зависит от их успехов в работе с задолженностью;
- контрагенты заранее понимают перспективы улучшения своих позиций при условии неукоснительного соблюдения договоренностей.
Шаг 5. Пропаганда и разъяснение «правил игры». Для выполнения регламентов сотрудники и контрагенты должны их понимать, чтобы быть активными соучастниками, а не формальными исполнителями, работающими под угрозой санкций или в ожидании денежных выгод. Чем понятнее и прозрачнее система, тем охотнее менеджеры сами напоминают контрагентам о закрытии долга и тем более подкованными они оказываются в части оформления и комплектования первичной документации. В ряде случаев именно идеи «снизу» (от сотрудников) или «сбоку» (от заинтересованных партнеров) оказываются самыми действенными инструментами для предотвращения проблем или «расшивания» сложной задолженности.
Этап 2. Планирование показателей
Работа по регламентам начинается с планирования.
Тактическое планирование – определение на заданный период общих принципов работы с продуктами и контрагентами; тактические принципы формирования задолженности должны содействовать достижению прямых (роста прибыли, оборота, доли рынка и т.п.) и косвенных (политических, имиджевых и т.д.) целей предприятия на конкретный период.
Операционное планирование – установление лимитов (нормативов) и условий работы для конкретных партнеров и ассортиментных позиций; операционные планы являются распределением тактических планов по «карте» партнеров (партнеров надо распределить по сегментам с определением матрицы условий работы по каждому из сегментов).
Необходимость сегментирования коммерческих партнеров связана с тем, что не все из них одинаково экономически интересны и значимы для компании. Для их эффективного ранжирования потребуется выделить критерии, которые отражают специфику бизнеса, а также присущие ему и контрагентам риски с учетом следующих нескольких параметров:
- экономических – платежеспособность и дисциплинированность партнера, его долю в обороте и прибыли, финансовые условия взаимодействия и т.д.;
- маркетинговых – возможность тестирования нового ассортимента, влияние на узнаваемость и привлекательность бренда и т.п.;
- иных, способных эффективно разделить партнеров на группы с различными принципами взаимодействия – размер бизнеса и география развития, история взаимоотношений, принадлежность контрагента к определенным отраслям или наличие у него специфических рисков и т.д.
Степень детализации не должна существенно усложнять и удорожать ни первоначальное планирование, ни дальнейшее сопровождение работы с контрагентами. На практике для этих целей чаще всего используют три основных приема:
- АВС-анализ для оценки перспективности клиентской и ассортиментной политики;
- XYZ-анализ для классификации контрагентов в зависимости от стабильности оборотов и точности прогнозирования их динамики;
- партнерский анализ для разносторонней оценки прямых и косвенных выгод.
Каждому сегменту следует присвоить свой рейтинг привлекательности и определить политику.
Пример
Партнеры компании с наименьшим рейтингом не могут получить отсрочки платежей и предоплаты. С повышением рейтинга у них появляется возможность иметь краткосрочную дебиторку до определенного уровня (лимит долга) с условием полного ее погашения до проведения следующей сделки. Наиболее высокий рейтинг уже означает установление лимита текущей задолженности без ограничений по количеству формирующих ее сделок.
Определение рейтинга и его «эволюция» должны быть прозрачными процессами и применяться одинаково ко всем контрагентам, невзирая на наличие у них каких-либо преференций. Это повысит авторитет и практичность применяемого подхода.
Основными целями управления дебиторской задолженностью являются:
- ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;
- выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
- определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
- ускорение востребования долга;
- уменьшение бюджетных долгов;
- оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.
Способность такого актива, как дебиторская задолженность быть конвертированным в денежные средства - становится ключевой задачейлюбого сбытового подразделения каждой компании. Задачаи, в свою очередь, подразделяется на несколько подзадач:
- определениеи поддержание оптимальный объема дебиторки,
- оборачиваемость задолженности;
- отслеживание качества дебиторской задолженности.
Естественно, что эти подзадачи ложаться на плечи сбытовиков и требуют квалифицированного управления дебиторской задолженностью. Мой опыт управления сбытовыми подразделениями показывает, что усилия по возврату дебиторской задолженности уверенно стоят выше по праблематике среди остальных задач сбытового подразделения и являются одним из наиболее действенных мер оптимизации расходов предприятия, повышения эффективности сбыта. Возврат задолженности в запланированные учетной политикой сроки - реальная возможность восполнения так необходимых оборотных средств для любой фирмы.
Управление дебиторской задолженностью состоит из тех же не специфических любым другим видом управленческих функций:
- планирование,
- организация,
- мотивация;
- контроль и анализ.
Планирование дебиторской задолженности - это процесс предварительных финансовых расчетов, оценоки управленческих решений. Чтобы планирование дебиторки было реальным, а значит - эффективным, необходимо сформулировать стратегию организации, определить политику сбыта, выбрать рациональные параметры дебиторки. Планирование величины дебиторской задолженности - был, есть и будет одним из важнейших.
Организация управления дебиторкой , текущая работа с дебиторской задолженностью, должен стать обязательным моментом сбытового подразделения и потребует пристального внимания руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов - проблема, которая не имеет однозначного решения, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства. Так как управление дебиторской задолженностью является составляющей системы управления предприятием, то сам процесс управления ею можно осуществлять этапами. Кроме того, управление дебиторской задолженностью происходит во времени, и естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой этапной системы.
Для управления дебиторской задолженностью необходима прозрачная. цельная, своевременная и актуальная информация о дебиторах, платежах и задолженности: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Как правило, такие сведения можно получить при исследовании системы бухгалтерского учета.
Под мотивацией
подразумевается совокупность административных, психологических моментов, которые определяют поведение должника, менеджера Вашей компании в целом.
Действия по контролю дебиторской задолженности - подготовка стандартов действий, сравнение фактических результатов со стандартными. В процессе выполнения контроля дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской задолженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении минимального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки учетной информации необходимы денежные средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не способствует принятию обоснованного решения. Анализ дебиторской задолженности - исследование и выделение факторов, влияние которых привело к появлению отклонений фактических параметров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей.
Классификация дебиторской задолженности
Традиционная классификация дебиторской задолженности предусматривает ее распределение по правовому критерию на срочную или просроченную. К срочной относится дебиторская задолженность, срок погашения которой еще не наступил или составляет меньше одного месяца и которая связана с нормальными сроками расчетов, определенными в соглашениях. Просроченная - это задолженность с нарушением договорных сроков. Дальше важно разобрать понятие сомнительный долг, который понимается как текущая дебиторская задолженность, относительно которой существует неуверенность ее погашения должником. Понятно, что долги такого вида продолжают значиться на балансе кредитора, пока есть хоть незначительная уверенность в их погашении. Списываться же с баланса они будут только когда станут безнадежными. Поэтому отдельно будем выделять безнадежную дебиторскую задолженность, к которой относим текущую дебиторскую задолженность, относительно которой существует уверенность в ее невозвращении должником или по которой истек срок исковой давности.
Управление дебиторской задолженностью
Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:
Учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;
Диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;
Разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;
Контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.
Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.
Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.
АBC-анализ дебиторской задолженности
В основу классификации дебиторской задолженности можно положить распределение дебиторской задолженности в зависимости от целевых групп должников. При этом используются маркетинговые подходы, которые основываются на изучении пове дения потребителей. Учет различных причин неплатежей и реальных возможностей граждан по оплате возникших долгов решается на основе учетных данных о платежах и задолженностях.
Одним из таких методов является метод АВС-анализа. В связи с тем, что этот термин пришел из заграницы, то часто возникает путаница между «эй-би-си - методом» (от английского Activity Based Costing), и «а-бэ-цэ - анализом» от ABC-Analysis. Их сущность абсолютно разная. Метод АВС (Activity Based Costing) - это способ определения и учета расходов по видам деятельности организации, способ пооперационного определения и учета расходов. АВС-анализ (ABC-Analysis) связывают с именем итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето (в статистике хорошо известная «диаграмма Парето»).
В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето, который говорит, что за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин, в данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80».
Последовательность проведения анализа: во-первых - рассчитать общую сумму задолженности всех клиентов списка; во-вторых - вычислить 80% от этой суммы; в-третьих - выделить путем суммирования задолженности по списку, начиная с его части, где самые большие задолженности, ту часть потребителей, которые задолжали 80% общей суммы. Их число значительно меньше количества должников. Выделенная группа граждан - первая и главная целевая аудитория, учитывая ее относительную немногочисленность и основную долю долга (80%). Работа с этой категорией должни ков должна строиться на основе персонального подхода. Эти усилия оправданы суммами долгов, которые будут возвращены. Подобным же образом выделяются еще две группы: самой небольшой будет первая, самой многочисленной - третья.
Данный метод дает возможность сформировать целевые аудитории должников, к которым применяемые методы взыскания долга будут отличаться, что позволит выбирать наиболее эффективные именно для этой категории способы взыскания. Кроме того, к преимуществу можно отнести и выбор группы дебиторов, которые аккумулируют наибольшую сумму и которым необходимо уделить внимание в первую очередь. При применении метода АВС-анализа возникают и определенные трудности, особенно это касается коммунальных предприятий. Они заключаются в необходимости автоматизации и компьютеризации всех взаимоотношений с дебиторами. При этом в коммунальных предприятиях компьютеризованный учет платежей должен вестись не по домам или районам в общем, как это всегда делается, а по конечным потребителям. Результатом анализа являются списки должников, с которыми необходимо работать.
Метод АВС-анализа применяется в основном при управлении дебиторской задолженностью, которая уже существует. Для предупреждения возникновения непредсказуемой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, которые работают с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не больше полугода, кредитный лимит устанавливается в размере, что не превышает среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, которые работают с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается руководством.
Кредитные лимиты
Для предупреждения возникновения непредсказуемой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора.
Современный этап экономического развития страны характеризуется значительным замедлением платежного оборота, вызывающим рост дебиторской задолженности на предприятиях. В современной хозяйственной практике дебиторская задолженность классифицируется по следующим видам (рис. 5.11.).
Рисунок 5.11. Состав основных видов дебиторской задолженности предприятия.
Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.
формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия (или его кредитной политики по отношению к покупателям продукции) осуществляется по следующим основным этапам (рис. 5.12.).
Рисунок 5.12. Основные этапы формирования политики управления дебиторской задолженностью предприятия.
В современной коммерческой и финансовой практике реализация продукции в кредит (с отсрочкой платежа за нее) получила широкое распространение как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Формирование принципов кредитной политики отражает условия этой практики и направлено на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности предприятия.
формы реализации продукции в кредит имеют две разновидности - товарный (коммерческий) кредит и потребительский кредит.
Товарный (коммерческий) кредит представляет собой форму оптовой реализации продукции ее продавцом на условиях отсрочки платежа, если такая отсрочка превышает обычные сроки банковских расчетов. Обычно товарный (коммерческий) кредит предоставляется оптовому покупателю продукции на срок от одного до шести месяцев.
Потребительский кредит (в товарной форме) представляет собой форму розничной реализации товаров покупателям (физическим лицам) с отсрочкой платежа. Он предоставляется обычно на срок от шести месяцев до двух лет.
Выбор форм реализации продукции в кредит определяется отраслевой принадлежностью предприятия и характером реализуемой продукции (товаров, услуг).
Тип кредитной политики характеризует принципиальные подходы к ее осуществлению с позиции соотношения уровней доходности и риска кредитной деятельности предприятия. Различают три принципиальных типа кредитной политики предприятия по отношению к покупателям продукции - консервативный, умеренный и агрессивный.
Консервативный (или жесткий) тип кредитной политики предприятия направлен на минимизацию кредитного риска. Осуществляя этот тип кредитной политики предприятие не стремится к получению высокой дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции. Механизмом реализации политики такого типа является существенное сокращение круга покупателей продукции в кредит за счет групп повышенного риска; минимизация сроков предоставления кредита и его размера; ужесточение условий предоставления кредита и повышение его стоимости; использование жестких процедур инкассации дебиторской задолженности.
Умеренный тип кредитной политики предприятия характеризует типичные условия ее осуществления в соответствии с принятой коммерческой и финансовой практикой и ориентируется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа.
Агрессивный (или мягкий) тип кредитной политики предприятия приоритетной целью кредитной деятельности ставит максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения обьема реализации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска, который сопровождает эти операции. Механизмом реализации политики такого типа является распространение кредита на более рискованные группы покупателей продукции; увеличение периода предоставления кредита и его размера; снижение стоимости кредита до минимально допустимых размеров; предоставление покупателям возможности пролонгирования кредита.
В процессе выбора типа кредитной политики должны учитываться следующие основные факторы:
Современная коммерческая и финансовая практика осуществления торговых операций;
Общее состояние экономики, определяющее финансовые возможности покупателей, уровень их платежеспособности;
Сложившаяся конъюнктура товарного рынка, состояние спроса на продукцию предприятия;
Потенциальная способность предприятия наращивать объем производства продукции при расширении возможностей ее реализации за счет предоставления кредита;
Правовые условия обеспечения взыскания дебиторской задолженности;
Финансовые возможности предприятия в части отвлечения средств в дебиторскую задолженность;
Финансовый менталитет собственников и менеджеров предприятия, их отношение к уровню допустимого риска в процессе осуществления хозяйственной деятельности.
Определяя тип кредитной политики, следует иметь в виду, что жесткий (консервативный) ее вариант отрицательно влияет на рост объема операционной деятельности предприятия и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как мягкий (агрессивный) ее вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить уровень платежеспособности предприятия, вызвать впоследствии значительные расходы по взысканию долгов, а в конечном итоге снизить рентабельность оборотных активов и используемого капитала.
3. Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту. Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле:
где И дз - необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;
ОР к - планируемый объем реализации продукции в кредит;
К с/Ц - коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью;
ППК - средний период предоставления кредита покупателям, вднях;
ПР - средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.
Пример: Определить необходимую сумму финансовых средств, инвестируемых в предстоящем периоде в дебиторскую задолженность, при следующих условиях:
планируемый объем реализации продукции с предоставлением товарного (коммерческого) кредита - 3200 тыс. усл. ден. eg.; планируемый удельный вес себестоимости продукции в ее цене -75%;
средний период предоставления кредита оптовым покупателям - 40 дней;
средний период просрочки платежей по предоставляемому кредиту по результатам анализа - 20 дней.
Подставляя эти данные в вышеприведенную формулу, получим:
Необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в предстоящем периоде в дебиторскую задолженность, =
Если финансовые возможности предприятия не позволяют инвестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то при неизменности условий кредитования должен быть соответственно скорректирован планируемый объем реализации продукции в кредит.
17.1. Сущность и основные этапы управления дебиторской задолженностью
Значение квалифицированного управления дебиторской задолженностью в условиях рыночной экономики велико. Несвоевременное погашение дебиторской задолженности ведет к платежному кризису. Схема развития кризиса в рыночной экономике проста: рост задолженности по коммерческому кредиту ведет к увеличению спроса на краткосрочные ссуды и сокращению их предложения; росту стоимости краткосрочных кредитов. Для уплаты долгов предприятия превращают высоколиквидные активы в денежные средства и погашают долги, в противном случае это может привести к банкротству. В результате одни предприятия разоряются, другие улучшают свое финансовое положение. Это обычный рыночный механизм саморегулирования. В России этот механизм также действует.
Сущность любого процесса управления заключается в целенаправленном воздействии субъекта на объект управления. Объектом управления является дебиторская задолженность, субъектом управления - финансовый менеджер.
Дебиторская задолженность - это элемент оборотного капитала. Дебиторской задолженностью называется задолженность организаций и отдельных лиц предприятию. Увеличение дебиторской задолженности означает отвлечение средств из оборота.
Дебиторскую задолженность можно классифицировать по различным критериям. По причинам образования дебиторская задолженность делится на оправданную и неоправданную. Оправданная дебиторская задолженность связана с нормальными сроками документооборота. К оправданной относится дебиторская задолженность, срок погашения которой еще не наступил или составляет менее одного месяца. Неоправданная дебиторская задолженность - это просроченная задолженность, а также задолженность, связанная с ошибками в оформлении расчетных документов, с нарушением условий хозяйственных договоров и т.д. Существует еще безнадежная дебиторская задолженность - это счета, которые покупатели не оплатили. Безнадежные долги списываются на убытки по истечении срока исковой давности.
По статьям бухгалтерского баланса дебиторская задолженность делится на следующие виды:
покупатели и заказчики;
векселя к получению;
задолженность дочерних и зависимых обществ;
авансы выданные;
прочие дебиторы.
У большинства предприятий в общей сумме дебиторской задолженности наибольший удельный вес занимают расчеты за товары, работы и услуги, т.е. счета к получению.
В бухгалтерском балансе дебиторская задолженность делится по срокам ее образования на две группы:
дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты - краткосрочная дебиторская задолженность;
дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 мес. после отчетной даты - долгосрочная задолженность.
Величина дебиторской задолженности определяется многими факторами. Их можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние факторы:
состояние экономики в стране (спад производства увеличивает размеры дебиторской задолженности);
состояние расчетов в стране (кризис неплатежей приводит к росту дебиторской задолженности);
эффективность денежно-кредитной политики Банка России (ограничение эмиссии вызывает «денежный голод» и затрудняет расчеты);
уровень инфляции (при высокой инфляции не торопятся расстаться с долгами, чем позже срок уплаты долга, тем меньше его сумма);
вид продукции (если это сезонная продукция, то дебиторская задолженность возрастает);
емкость рынка и степень его насыщенности (если рынок мал и насыщен данным видом продукции, то возникают трудности с реализацией).
Внутренние факторы:
кредитная политика предприятия (неправильное установление сроков и условий предоставления кредитов, непредставление скидки при досрочной оплате счетов, неверно установленные критерии кредитоспособности, ошибки в определении платежеспособности клиентов, неучтенные риски могут привести к резкому росту дебиторской задолженности);
виды расчетов, используемых предприятиями (использование видов расчетов, гарантирующих платеж, сокращает размеры дебиторской задолженности);
состояние контроля за дебиторской задолженностью;
профессионализм финансового менеджера, занимающегося управлением дебиторской задолженностью предприятия;
другие факторы.
Внешние факторы не зависят от деятельности предприятия и ограничить их влияние на предприятие практически невозможно. Внутренние факторы зависят от самого предприятия - от того, насколько финансовый менеджер владеет искусством управления дебиторской задолженностью.
Величина дебиторской задолженности определяется двумя факторами:
объемом реализации в кредит (общую выручку от реализации товаров и услуг следует разделить на две части - выручку от продажи за наличные и выручку от продажи в кредит, деление это можно произвести по фактическим данным за предыдущие периоды времени);
средним промежутком времени между реализацией товаров и получением выручки.
Что касается формы дебиторской задолженности, то чаще всего это кредит, предоставляемый по открытому счету. В этом случае единственным доказательством того, что покупатель должен поставщику деньги за полученные им товары или услуги, является запись в бухгалтерских книгах и счет, подписанный покупателем. Чтобы обезопасить себя от риска неоплаты счетов, поставщик может потребовать оформления сделки предоставления коммерческого кредита путем выписки векселя - обычного или переводного (акцептованного) либо выставления покупателем аккредитива.
Основные задачи управления дебиторской задолженностью:
содействие росту объема продаж путем предоставления коммерческого кредита;
рост прибыли, вызываемый ростом объема продаж;
повышение конкурентоспособности с помощью отсрочки платежей;
определение степени риска неплатежеспособности покупателей;
расчет прогнозного размера резерва по сомнительным долгам;
Процесс управления дебиторской задолженностью может быть представлен в виде алгоритма (рис. 17.1). Управление дебиторской задолженностью состоит из нескольких этапов.
этап. Финансовый анализ деятельности предприятия - поставщика.
этап. Выработка кредитной политики предприятия.
этап. Принятие решения о предоставлении кредита, страхование дебиторской задолженности.
этап. Изменение кредитной политики предприятия.
этап. Контроль за отгрузкой продукции, выпиской счета и его отправкой покупателю; составление картотеки дебиторов.
этап. Контроль за финансовым положением дебитора.
этап. При непогашении долга или его части - установление оперативной связи с дебитором на предмет признания им долга.
этап. Обращение в арбитражный суд с иском о взыскании просроченной задолженности.
этап. Возбуждение дела о банкротстве.
этап. Компенсация убытков из фонда компенсации безнадежных долгов.
*************см рисунок 433************
Рис. 17.1. Алгоритм управления
Произведем этот анализ на примере ООО «Сервис». Вначале анализируется динамика дебиторской задолженности и ее состав (табл. 17.1).
Таблица 17.1
Динамика дебиторской задолженности ООО «Сервис»
и ее состав
Дебиторская задолженность |
На начало периода |
На конец периода |
Изменение |
|||
тыс. руб. |
к итогу |
тыс. руб. |
% к итогу |
|||
Покупатели и заказчики | ||||||
Векселя к получению | ||||||
Задолженность дочерних и зависимых обществ | ||||||
Задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал | ||||||
Авансы выданные | ||||||
Прочие дебиторы | ||||||
Анализ позволяет определить, как изменилась величина дебиторской задолженности
за анализируемый период в целом и по отдельным статьям, какие изменения произошли в ее структуре. По ООО «Сервис» дебиторская задолженность за год возросла в 3,4 раза при росте выручки от реализации за год на 22,8%. Наибольший рост имел место по покупателям и заказчикам. Сократилась задолженность прочих дебиторов, что привело к сокращению их доли в общей сумме дебиторской задолженности. В целом изменения в структуре дебиторской задолженности следует оценить как отрицательные.
Таблица 17.2
Анализ дебиторской задолженности ООО «Сервис» по срокам ее образования
В том числе по срокам образования |
||||||||
начало периода |
конец периода |
просрочка, дн. |
||||||
оплаты не наступил | ||||||||
задолжен | ||||||||
тыс. руб. | ||||||||
тыс. руб.; | ||||||||
% к итогу | ||||||||
тыс. руб. | ||||||||
% к итогу |
Анализ табл. 17.2 показывает, что у предприятия возрос удельный вес просроченной дебиторской задолженности с 22,3 до 30%. Почти вдвое увеличился удельный вес нереальной ко взысканию дебиторской задолженности. Особое внимание следует обратить на дебиторскую задолженность со сроком образования более 3 мес.
************см рисунок 438***********
Эти показатели характеризует качество дебиторской задолженности. Чем выше этот показатель, тем ниже ликвидность дебиторской задолженности.
Можно произвести анализ дебиторской задолженности по покупателям с целью выявления покупателей, нарушающих сроки платежа. Можно также подготовить отчет об убытках по безнадежным долгам.
Необходимо их сравнивать со среднеотраслевыми и с показателями других фирм этой же отрасли. Сильное отклонение от среднеотраслевых показателей (как в сторону увеличения, так и в сторону снижения) - плохой признак. Вялое востребование платежей и излишняя агрессия вряд ли уместны при проведении политики управления дебиторской задолженностью.
Необходимо учитывать цикличность бизнеса. Лучше рассчитывать коэффициенты отдельно для активных периодов и для периодов спада.
Необходимо сравнивать значения дебиторских коэффициентов при изменении кредитной политики, проводимой предприятием, и тем самым определять эффективность этой политики.
Необходимо различать продажи в кредит и за наличные. Если у предприятия преобладают продажи за наличные, а по продажам в кредит имеют место постоянные задержки и средний период оплаты слишком высок, то может быть стоит вообще прекратить продажи в кредит и продавать товары и услуги только за наличные.
Наличие дебиторской задолженности требует дополнительных источников финансирования, так как средства отвлекаются из оборота предприятия. Такими источниками могут быть кредит (но за него нужно платить) и кредиторская задолженность (это дармовой источник). Следует стремиться к тому, чтобы кредиторская задолженность была больше дебиторской задолженности.
Анализ дебиторской задолженности позволяет сделать вывод об эффективности проводимой предприятием кредитной политики, выявить ее недостатки и учесть их при разработке новой кредитной политики.